Según contextualiza Haroldo Augusto Filho, especializado en gestión de conflictos y estructuración de soluciones corporativas, un acuerdo casi cerrado puede reabrirse a última hora cuando alguien que nunca se había manifestado decide, de repente, discrepar sobre un punto esencial. Este tipo de sobresalto casi siempre tiene un origen específico: un stakeholder que tenía el poder de bloquear el acuerdo desde el principio, pero permaneció en silencio hasta decidir utilizar ese poder. Cabe preguntarse: antes de cerrar la próxima negociación, ¿alguien ya confirmó quién, aunque haya permanecido en silencio hasta ahora, todavía puede bloquearlo todo más adelante?
¿Qué es un stakeholder latente y por qué es importante?
La literatura sobre gestión de stakeholders denomina a este perfil como latente: alguien con poder real para interferir en el resultado, pero sin una urgencia declarada y, muchas veces, sin una legitimidad evidente para reclamar algo en ese momento específico. Al no ejercer presión ni pedir nada en voz alta, este tipo de parte interesada termina fuera del radar de quienes conducen la negociación, incluso cuando su firma o aprobación es, técnicamente, indispensable para que el acuerdo tenga validez. El término proviene de la teoría de la saliencia de los stakeholders, que clasifica a cada parte involucrada según la combinación de poder, legitimidad y urgencia.
Haroldo Augusto Filho advierte que confundir el silencio con el desinterés es uno de los errores más costosos en este tipo de situaciones, porque el poder de un stakeholder latente no desaparece simplemente porque no lo esté ejerciendo en ese momento.
¿Por qué este tipo de parte interesada pasa desapercibida?
Los equipos de negociación naturalmente prestan más atención a quienes hablan más alto, cuestionan los plazos o exigen reuniones constantes. Es un comportamiento comprensible: quien ejerce presión parece más urgente, y la urgencia aparente se convierte, en la práctica, en el criterio informal de prioridad, incluso cuando nadie ha decidido conscientemente adoptarlo.
El problema, evalúa Haroldo Augusto Filho, es que este criterio ignora precisamente al tipo de stakeholder más peligroso de subestimar: aquel que solo se manifiesta cuando el acuerdo ya está casi cerrado y que, en ese momento, tiene poder suficiente para exigir cambios que resultan mucho más costosos de lo que habrían sido si se hubieran discutido anteriormente.
¿Cómo identificar a quienes tienen poder, pero todavía no se han manifestado?
Una pregunta sencilla ayuda a identificar a este grupo: además de los participantes activos de la negociación, ¿quién podría aprobar, vetar o modificar significativamente el resultado si decidiera involucrarse? La respuesta casi siempre incluye directorios que solo firman al final del proceso, socios minoritarios y áreas internas que rara vez participan en las reuniones, pero cuya aprobación es técnicamente necesaria.
De acuerdo con Haroldo Augusto Filho, el criterio práctico más confiable no consiste en preguntar quién se está quejando ahora, sino quién tiene autoridad formal sobre el resultado, aunque esa autoridad no haya sido utilizada en ningún momento de la negociación hasta ahora. Un simple relevamiento de quién debe firmar, aprobar o validar el acuerdo, realizado antes de iniciar las conversaciones, ya reduce considerablemente este riesgo.
¿Qué cambia cuando estos stakeholders entran en el radar con anticipación?
Incluir estos nombres en la lista de atención desde el principio no significa otorgarles el mismo protagonismo que a quienes ya están en la mesa; significa simplemente garantizar que alguien confirme, antes del cierre, si esa aprobación silenciosa realmente existe y continúa siendo válida. Una simple confirmación por escrito, en esta etapa, evita gran parte de las reaperturas de última hora.
Haroldo Augusto Filho concluye al señalar que las negociaciones más seguras no son aquellas que evitan sorpresas por suerte, sino las que reducen deliberadamente el número de personas con poder para bloquear el acuerdo que todavía no han sido escuchadas, porque es precisamente ahí donde muchos acuerdos se desmoronan después de estar prácticamente cerrados. Prevenir este tipo de sobresalto cuesta una conversación adicional antes de la firma; no prevenirlo cuesta, con frecuencia, el acuerdo entero.
