Márcio Pires de Moraes, profesional con experiencia en análisis financiero y composición de costos, observa que muchas empresas se sorprenden al darse cuenta de la alta dependencia del área financiera respecto de una sola persona. Esta dependencia se hace evidente cuando esa persona deja la empresa, se toma unas vacaciones prolongadas o se enferma durante un período.
Una hoja de cálculo cuya actualización es responsabilidad exclusiva de una persona, una contraseña del sistema que solo ella conoce o un criterio de aprobación completamente subjetivo: este tipo de dependencia no aparece reflejado en los indicadores financieros tradicionales, pero se manifiesta precisamente en el peor momento posible.
A lo largo de este artículo, queda más claro por qué reducir esta dependencia es una decisión financiera y no únicamente una cuestión de organización interna del equipo.
Si solo una persona sabe cómo hacerlo, ¿quién decide en su ausencia?
Cuando un proceso financiero existe únicamente en la experiencia de una persona, puede afirmarse que la empresa, en realidad, no cuenta con un proceso. La rutina en cuestión funciona mientras la persona responsable esté disponible para ejecutarla íntegramente.
Además, según Márcio Pires de Moraes, los costos de esta dependencia se manifiestan de forma abrupta, con pagos atrasados, informes que no se entregan y decisiones que quedan paralizadas porque solo una persona conocía el criterio que debía aplicarse en una situación específica de la operación.
Este tipo de riesgo tiende a aumentar, y no a disminuir, a medida que la empresa crece y los procesos financieros adquieren mayor complejidad sin que nadie formalice, a lo largo del camino, cómo funciona realmente cada etapa en la práctica.
Las empresas de menor tamaño suelen afrontar este tipo de dependencia con menos dificultades, ya que su rutina financiera es lo suficientemente sencilla como para reconstruirse con facilidad en caso de ser necesario. A medida que aumenta el volumen de operaciones, esa misma dependencia pasa a tener un costo mucho más elevado cuando finalmente se manifiesta.
¿Cómo identificar dónde se concentra este riesgo?
Ante este panorama, Márcio Pires de Moraes considera que la prueba más directa consiste en pedir a cada responsable de una rutina financiera crítica que imagine qué ocurriría si no estuviera disponible durante una semana laboral completa.
Si la respuesta implica retrasos, repetición de tareas o incertidumbre sobre cómo proceder, es probable que la rutina dependa más de una persona específica que de un proceso documentado que cualquier otro integrante del equipo pueda seguir sin ayuda constante.
Se trata de una prueba sencilla de aplicar y que no requiere ningún sistema nuevo. Es imprescindible que el equipo financiero se reúna y analice minuciosamente las rutinas más críticas del mes. Además, es necesario identificar qué otros colaboradores, además del responsable actual, tendrían la capacidad de ejecutarlas correctamente.
Márcio Pires de Moraes destaca que este tipo de mapeo suele revelar una concentración de conocimiento en dos o tres puntos críticos, frecuentemente relacionados con la conciliación bancaria, la aprobación de pagos y el cierre de resultados mensuales.
Es importante aclarar que este mapeo no necesita realizarse de una sola vez para toda la operación. Comenzar por los dos o tres procesos que tendrían mayor impacto sobre el flujo de caja en caso de ausencia ya permite reducir una parte relevante del riesgo concentrado.
Documentar no rigidiza: hace que su operación pueda continuar sin depender de una sola persona
El acto de documentar un proceso no debe interpretarse como un intento de rigidizarlo mediante un manual extenso y complejo, cuya complejidad tiende a hacer que sea ignorado por las personas involucradas. Se trata de un proceso de registro destinado a simplificar los pasos y criterios que actualmente existen únicamente en la experiencia de quien realiza la tarea a diario.
Para Márcio Pires de Moraes, este tipo de documentación también facilita la capacitación de una segunda persona para cada rutina crítica, reduciendo el riesgo financiero sin exigir la contratación de personal adicional ni una reestructuración completa del equipo que ya existe en la empresa.
Una empresa financieramente madura no depende de una persona insustituible para mantener el control de su flujo de caja. Es imprescindible que los procesos sean lo suficientemente claros como para que cualquier integrante del equipo pueda ejecutarlos, incluso cuando quien normalmente realiza esas tareas no se encuentre disponible.
Este tipo de madurez no elimina la importancia de ningún colaborador. Es esencial garantizar que el conocimiento fundamental de la operación no se pierda en el momento en que, por cualquier motivo, la persona que lo concentra deje de estar disponible.
